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ボトムアップを促す組織風土とテーマ創出の仕掛け |
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| 第1節 | ボトムアップを促す研究風土 |
| ［1］ | ドラッカーに学ぶボトムアップを促す組織風土の作り方 |
| 1. | 研究テーマ創出にあたっての2つのパターン |
| 2. | ドラッカーとは |
| 3. | ドラッカーに学ぶボトムアップを促す組織風土の作り方 |
| 4. | まとめ |
| ［2］ | ボトムアップを促す組織・風土づくりの仕掛け |
| 1. | 主体性と共有感を兼ね備えたチームビルディング |
| 1.1 | 主体性を損なわない人選 |
| 1.2 | 4つの共有 |
| 1.2.1 | 危機感の共有 |
| 1.2.2 | 知識・情報の共有 |
| 1.2.3 | コミュニーションのインフラとルール共有 |
| 1.2.4 | （協働）体験の共有 |
| 2. | 3つの物語による価値観の明確化 |
| 2.1 | トップの物語 |
| 2.2 | 一人ひとりの物語 |
| 2.2.1 | 聴くスキルの養成 |
| 2.2.2 | 物語から見出す価値観 |
| 2.3 | 組織の物語 |
| 2.3.1 | 創立の想い |
| 2.3.2 | 乗り越えたピンチやキーワードからひも解く組織の誇り |
| 2.3.3 | 浮き彫りになる価値観 |
| 2.4 | 価値観のすり合わせ |
| 3. | 2つの側面からのビジョン設定 |
| 3.1 | 現場一人ひとりのビジョン |
| 3.2 | 組織のビジョン |
| ［3］ | 研究員のチャレンジ精神を引き出す研究開発組織づくりと工夫のポイント |
| 1. | 研究開発とは |
| 2. | 研究開発のフェーズ管理 |
| 3. | 研究組織と運営 |
| 4. | 研究開発テーマと評価 |
| 5. | 運営の工夫 |
| 6. | 商品開発組織のポイント |
| 7. | まとめ |
| ［4］ | 社内の活性化と新商品アイデアを生む組織づくり |
| 1. | 「イノベーション文化」の醸成 |
| 2. | 「技術ロードマップ」による方向性確認と軌道修正 |
| 3. | 中央集権か分権か？コストセンターかプロフィットセンターか？ |
| 4. | 経営資源を確保する仕組みあるいは仕掛け |
| 5. | 要素技術を眠らせない仕掛け |
| 6. | 「市場」「顧客」との「対話」（双方向コミュニケーション） |
| 7. | 「事務屋」「技術屋」間の壁を壊す |
| 8. | 「新製品づくり」の基盤は「ひとづくり」 |
| ［5］ | 研究者のチャレンジ精神を育む組織、風土づくりの仕掛け |
| 1. | 日本触媒とその研究開発組織 |
| 2. | ロードマップ・WG活動 |
| 2.1 | ロードマップ・事業促進WG活動 |
| 2.2 | 2030年WG活動 |
| 3. | 大阪大学・日本触媒（機能化学）共同研究講座 |
| 4. | 研究開発部門内表彰 |
| ［6］ | ボトムアップ研究の文化，伝統を次世代に繋げる方策 |
| 1. | トレハロースの開発事例「砂糖のようで砂糖でない」 |
| 2. | 古糊の開発事例「コア技術を用いて文化財修復に貢献」 |
| 3. | 研究の文化，伝統を次世代に繋げる方策 |
| 3.1 | 自由な発想を促す風土 |
| 3.2 | 研究開発に対する明確な方針 |
| 3.3 | 積極的な学術活動 |
| 3.4 | モチベーション向上，仕事への誇り |
| 第2節 | ボトムアップによるテーマ創出の仕掛け |
| ［1］ | アイデア・チャレンジを促す様々な仕掛けと組織風土活性化の取り組み |
| 1. | 技術者の新たな役割 |
| 2. | アイデアを創出し、チャレンジを促す施策 |
| 2.1 | 研究開発テーマを自身で探索する |
| 2.2 | 技術者と市場担当者が連携する「三新活動」 |
| 2.3 | 研究開発プロジェクトへの参加 |
| 2.4 | 技術者の自由なアイデアをテーマに仕上げる活動 |
| 2.5 | 社内ベンチャー制度 |
| 3. | 研究開発組織の活性化 |
| 3.1 | 活性化の土壌つくり |
| 3.2 | モチベーション向上のための人材評価 |
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| ［2］ | アイデア量産体制の確立 |
| 1. | ボトムアップでのアイデア量産体制の確立 |
| 2. | 経営者の理解が最重要 |
| 3. | アイデア量産体制の構築の4要素 |
| 3.1 | アイデア創出ノウハウの教育 |
| 3.2 | インプットの奨励と予算を付ける |
| 3.3 | 自由を与える |
| 3.4 | アウトプットを強制する（場を提供する） |
| 4. | まとめ |
| ［3］ | 研究者・技術者の自主性を促すマネジメント・風土 |
| 1. | 研究者・技術者の自主性を促すマネジメント・風土について考える前に |
| 1.1 | 企業において良い研究、良い技術とは何か、研究者・技術者に適した人材とは |
| 1.2 | ボトムアップテーマとトップダウンテーマの特徴 |
| 1.3 | ボトムアップテーマとトップダウンテーマの比較 |
| 1.4 | トップダウンマネジメントとボトムアップマネジメントの融合の必要性 |
| 2. | 研究者・技術者の自主性を促すマネジメント |
| 2.1 | 任して任さずのマネジメント |
| 2.2 | オープンイノベーションの実施 |
| 2.3 | 研究者・技術者の人材交流の活発化や人材交流の密接化の実施 |
| 2.4 | 技術見識獲得の機会と場の提供 |
| 2.5 | 上司と部下の信頼関係のある職場環境の構築とそのためのコーチングの実施 |
| 3. | 研究者・技術者の自主性を促す風土 |
| 3.1 | チャレンジ精神の醸成 |
| 3.2 | 失敗を認め、失敗に寛容な企業風土の醸成と失敗に対するフォローの実施 |
| 3.3 | 自己実現の機会と場の提供による参画意識の醸成 |
| ［4］ | “ボトムアップ研究開発”の進め方と仕組みづくり |
| 1. | 部門長の心得 |
| 2. | 自己組織診断 |
| 2.1 | 自己組織診断の方法 |
| 2.2 | 自己組織診断の結果と課題化 |
| 3. | 組織基盤づくり |
| 3.1 | 潜在意識への働きかけ |
| 3.2 | 行動指針の設定 |
| 3.3 | チャレンジの推奨 |
| 4. | 勝つ組織づくり |
| 4.1 | 勝つシナリオ |
| 4.2 | 組織風土改革 |
| 4.3 | 人材育成 |
| 4.4 | 商品開発生産性向上 |
| 5. | 信頼関係づくり |
| ［5］ | 若手研究者からアイデアを引き出す研究組織の仕掛けと工夫 |
| 1. | 組織的な工夫 |
| 1.1 | 組織のビジョン／ミッションの明確化 |
| 1.2 | リーダーの選別 |
| 1.3 | 多様性を考慮したチーム編成 |
| 2. | 情報とコミュニケーションの仕掛け |
| 2.1 | 若手研究者にも「現場」の情報 |
| 2.2 | アイデアを仲間が評価する |
| 2.3 | 発想の転換を図る |
| 2.4 | 情報発信の場の常設 |
| ［6］ | 若手研究者からアイデアを引き出す研究組織の仕掛けと工夫 |
| 1. | 変化する研究開発への期待 |
| 2. | 研究開発現場の取り組みと課題 |
| 3. | 研究開発組織における行動方針 |
| 3.1 | 内発性動機づけを重視する |
| 3.2 | ダブルループ学習を意図的につくる |
| 3.3 | ソーシャル・キャピタルに投資する |
| 3.4 | コミュニケーション・スタイルを常に意識する |
| 4. | アクション・ラーニングの特徴と有効性 |
| 4.1 | アクション・ラーニングとは何か |
| 4.2 | アクション・ラーニングの有効性 |
| 4.2.1 | 内発性動機づけに対する有効性 |
| 4.2.2 | ダブルループ学習に対する有効性 |
| 4.2.3 | ソーシャル・キャピタルに対する有効性 |
| 4.2.4 | コミュニケーション・スタイルに対する有効性 |
| 5. | 研究開発におけるアクション・ラーニングの実践 |
| ［7］ | 独創的アイディアを引き出し、育む組織風土作り |
| 1. | 独創的アイディア≒コンセプト |
| 2. | 現場のアートを育むサイエンス経営：コンセプト作りを育む風土−文化−行動−成果 |
| 3. | 組織風土の形成とイノベーションマネジメント |
| 4. | 代替案 |
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ボトムアップ研究を促すリーダーの役割 |
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| 第1節 | ボトムアップを促す仕組みとリーダの役割 |
| 1. | 研究開発組織 |
| 2. | 研究開発テーマ創出における仕組みとリーダの役割 |
| 3. | 研究開発テーマ創出におけるポイント |
| 4. | 研究開発技術者も人間 |
| 5. | 実践例 |
| 6. | 研究開発への実験計画法の活用 |
| 第2節 | ボトムアップ提案しやすい雰囲気づくりとリーダーの役割 |
| 1. | ボトムアップ研究を促すリーダーの具体的な役割とは |
| 2. | ボトムアップ提案を出させるための要件、日頃からの準備、育成とは |
| 第3節 | メンバーの自主性を伸ばすアドバイスとフォロー |
| 1. | 組織のミッションや状況に応じたリーダーの役割 |
| 1.1 | ボトムアップとトップダウン |
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| 1.2 | 組織のリーダーの役割 |
| 1.3 | フロンティア研究でのリーダーの役割 |
| 2. | 今、求められる研究開発とは |
| 2.1 | 企業研究における課題 |
| 2.2 | 日本に求められる研究体制 |
| 3. | 自主性を伸ばすアドバイスのために |
| 3.1 | 信頼関係の構築 |
| 3.2 | 経験を積ませる余裕 |
| 3.3 | 権限の委譲 |
| 3.4 | 適材適所 |
| 3.5 | 競合優位性 |
| 第4節 | ボトムアップ研究・開発を成功させる支援と管理 |
| 第5節 | ボトムアップ提案を事業化に繋げるリーダーシップ |
| 1. | トップダウン方式とボトムアップ方式 |
| 2. | ボトムアップ提案に対する仕組み作り |
| 3. | ボトムアップ提案に必要なリーダーシップ |
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アイディアを次々と生み出す人材の育て方 |
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| 第1節 | 斬新な研究テーマを創出する“人財”の育成と研究風土 |
| 1. | 環境が人を育てる |
| 2. | 商品を生み出す人材を作る環境 |
| 3. | 研究者の潜在能力を引き出す研究組織風土 |
| 4. | 開発・研究者にはこんな人間が適している、そしてここからスクリーニング |
| 5. | 0から1を生み出す研究者の見極めの仕方 |
| 6. | 0から1を生み出す研究者の育成の仕方 |
| 7. | アイディアを次々と生み出すポイントとは |
| 第2節 | 筋の良い研究テーマを生み出す組織風土と人材育成 |
| 1. | 新しい研究テーマが生まれる組織風土 |
| 1.1 | 人は組織風土に影響される |
| 1.2 | 組織の活性化はマネージメントの役割 |
| 1.3 | 新しいことに挑戦する組織 |
| 2. | 人材育成 |
| 2.1 | 権限委譲と人材育成 |
| 2.2 | 権限委譲は放任主義とは異なる |
| 2.3 | チームワークの良い組織では人材が育つ |
| 第3節 | 研究者としての適性、その見極め方及び育成について |
| 1. | 研究開発者として潜在的に持っていることが望ましい資質とその見極め方 |
| 2. | 育成過程で身につけるべき能力とその修得について |
| 3. | 研究開発者が育つ環境について |
| 第4節 | 次々とアイディアを生み出す研究者の特徴とその見極め方 |
| 1. | アイディアを生み出す研究者の特徴 |
| 1.1 | 会話 |
| 1.2 | 逆の考え |
| 1.3 | 日常業務 |
| 1.4 | 商品開発の歴史と新製品 |
| 1.5 | デジタルデトックス |
| 1.6 | 情報収集 |
| 1.7 | 直接会う |
| 2. | 見極め方 |
| 2.1 | 質と量 |
| 2.2 | 伝達 |
| 2.3 | 記述方法 |
| 2.4 | 見極め |
| 第5節 | 技術の企画立案型の人材の見極めと育成 |
| 1. | アイディアを生み出す能力を阻害する要因とそれを打開する方法 |
| 2. | 技術の企画立案ができる人材は何処に？ |
| 3. | 技術の企画立案ができる人材の育成方法 |
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| 第6節 | アイデア・テーマを次々と生み出す“異能（はぐれ人材）”の見極め方と伸ばし方 |
| 1. | イノベーションを起すには異能（はぐれ人材）が何故必要か |
| 2. | 常識人とはちょっと違う、異能（はぐれ人材）のパーソナリティ（見極め方）とは |
| 3. | 組織にとってリスクだらけの異能（はぐれ人材） |
| 4. | 異能（はぐれ人材）を育て伸ばすリーダーと環境を創る |
| 5. | 扱いにくい異能（はぐれ人材）を活かすコミュニケーション |
| 第7節 | 新しいテーマ提案ができる研究人材の育て方 |
| 1. | 具体的なケースでの人材育成の分析 |
| 1.1 | 半導体の歩留まりを圧倒的に上げる方法 |
| 1.2 | 無線チップをどんどん小さくする方法 |
| 1.3 | 遠距離通信できるデバイスの電池を長持ちさせる方法 |
| 第8節 | 新しいテーマ提案ができる研究人材の育て方 |
| 1. | 経営・研究管理部門から見た「新しいテーマ」 |
| 1.1 | 「新しいテーマ」の意義 |
| 1.2 | 「新しいテーマ」の設定と「テーマ提案できる人材」 |
| 1.3 | 製品事業展開の仕組みと「テーマ提案できる人材」の育成 |
| 2. | 研究開発組織運営と研究人材育成 |
| 2.1 | 研究管理仕組みと人材育成 |
| 2.2 | 研究開発プロセス管理の仕組み |
| 3. | テーマ提案できる研究人材の育成 |
| 3.1 | 提案テーマ着想の醸成 |
| 3.2 | テーマ提案への指導 |
| 3.3 | 「テーマ提案」の推奨と支援 |
| 4. | 「テーマ提案」に係わる研究開発マネージャーの役割 |
| 第9節 | グローバルで通用する人材の早期育成と戦力化 |
| 1. | グローバル技術者が足りない |
| 2. | グローバルな人財とは |
| 3. | グローバル技術者の早期育成の為に |
| 4. | グローバル技術者の戦力化 |
| 第10節 | イノベーションを生み出すコア人材をどう育成するのか |
| 1. | イノベーションの種類と課題 |
| 2. | イノベーションを起こす仕組み |
| 3. | イノベーション・スキルの育成 |
| 4. | 目標の探求と設定、実行 |
| 5. | 新しい価値の創造と獲得 |
| 6. | イノベーション環境の整備 |
| 7. | イノベーション・マネージメントの知識 |
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ボトムアップ提案をしたくなる仕掛け〜やりがい、インセンティブの考え方〜 |
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| 第1節 | ボトムアップ提案のインセンティブ |
| 1. | 今の研究開発テーマはどのような構成となっているか |
| 1.1 | 既存事業向けと新規事業向け |
| 1.2 | ニーズプル型とシーズプッシュ型 |
| 1.3 | 研究開発費の構成比が示しているもの |
| 2. | ボトムアップ提案のメリットと問題点は何か |
| 2.1 | ボトムアップ提案の種類 |
| 2.2 | ボトムアップ提案のメリット |
| 2.2 | ボトムアップ提案の問題点 |
| 3. | ボトムアップ提案を阻害する要因は何か |
| 4. | ボトムアップ提案を促すようなインセンティブ |
| 5. | 最後に：社員をワクワクさせるマネジメント |
| 第2節 | ボトムアップ提案に対するインセンティブの事例と継続性 |
| 1. | 広義のインセンティブとは |
| 2. | 時間的余裕を与える |
| 3. | アイデア創出の仕組みを提供する |
| 3.1 | アイデア創出法の共有化・アイデア創出の場の提供 |
| 3.2 | アイデア創出源となる情報の収集・共有化の仕組みの提供 |
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| 4. | テーマ化後の商業化・事業化の成功確率向上を支援する |
| 4.1 | 社内の英知の結集 |
| 4.2 | 資金的支援 |
| 4.3 | 製品化・事業化を成功させる勘所の提示と共有化 |
| 5. | チャレンジを本当に奨励する |
| 5.1 | 失敗を許容・奨励する |
| 5.2 | 非金銭的報酬 |
| 6. | 高い目標を提示しその達成に向け社員に迫る |
| 第3節 | 研究者のモチベーションとインセンティブの設計 |
| 1. | 仕事におけるモチベーション |
| 1.1 | マズローの「欲求5段階説」 |
| 1.2 | ハーズバーグの「動機づけ―衛生理論」 |
| 2. | 研究者に対するインセンティブ |
| 2.1 | 金銭的報奨 |
| 2.2 | 社会的評価 |
| 2.3 | 自己実現の場 |
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15％ルール、アングラ研究から新事業の芽となるテーマを生み出す仕掛け |
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| 第1節 | 15％ルールから新事業の芽を生み出す仕掛け |
| 1. | 味の素グループにおける研究開発 |
| 1.1 | 味の素グループの研究開発体制 |
| 1.2 | 味の素(株)研究開発テーマの種類と運営 |
| 2. | ボトムアップによるテーマ創出支援 |
| 2.1 | 研究所トップによる風土醸成 |
| 2.2 | 15％ルールと活動費支援 |
| 2.3 | 研究管理部によるアイデア・テーマ創出支援・施策 |
| 2.4 | 未来研究テーマの改廃のためのヒヤリング過程 |
| 第2節 | 3Ｍ社の15％カルチャーが生きる仕掛けとテ―マの育て方 |
| 1. | 3Ｍ社の企業文化 |
| 2. | 3Ｍの中で管理職が言ってはいけない言葉 |
| 3. | 15％カルチャー（15％ルール） |
| 4. | テクニカルフォーラム |
| 5. | アイデアシーズの支援制度 |
| 6. | 新技術、新製品の開発導入システム（ＮＴＩ／ＮＰＩ） |
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| 7. | 表彰制度 |
| 8. | 3Ｍ社百年史 |
| 9. | 3Ｍ社の概要 |
| 第3節 | アングラ研究の進め方と商品化への説得法 |
| 1. | 機をみて説得した子供用コンピューターのケース |
| 2. | わが社は玩具屋ではないという冷視の中で天下をとったゲーム機のケース |
| 3. | 10年間倉庫に眠っていた一体型ビデオ付きカメラのケース |
| 4. | ホームページ開発にみられる専門知識のない経営陣の説得のケース |
| 5. | 背水のプロジュクトが生んだフェリカカードのケース |
| 6. | 奇策で市場を形成したステレオ放送のケース |
| 第4節 | アングラ研究の把握と管理、支援のあり方 |
| 1. | トップダウンかボトムアップか |
| 2. | 研究開発で“筋がよい”アングラネタとは |
| 3. | 筋のよいアングラネタの創出と育成 |
| 3.1 | 創出環境つくり |
| 3.2 | 育成上の重要な判断基準 |
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テーマ提案制度から新事業の芽となるテーマを生み出す仕掛け |
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| 第1節 | 新規開発テーマの提案活性化の仕組みづくりと運用の仕掛け |
| 1. | 当社グループの目指す姿 |
| 2. | 研究開発計画の策定と推進 |
| 3. | 新規提案テーマの妥当性評価の基準／本当にＲ＆Ｄ資源を掛けて取り組むの？ |
| 4. | 「ステージ0」テーマの提案を活性化する仕組み創りと仕掛け |
| 5. | オープンイノベーション型テーマ発掘・展開の実践：ミドルアップ・ダウン方式 |
| 第2節 | チャレンジ精神を磨く社内提案制度の運用と課題 |
| 1. | 社内提案制度とは |
| 1.1 | 社内提案制度はなぜ必要なのか？ |
| 1.2 | 社内提案制度の課題 |
| 1.3 | 社内提案制度の仕組みのポイント |
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| 2. | 社内提案制度の実例 |
| 2.1 | 「アイディアバンク」の設置 |
| 2.2 | 「ビジネスの芽」を見つける活動 |
| 2.3 | 「あったらいいもの」の投書 |
| 3. | 社内提案制度の今後のあり方 |
| 3.1 | 社内提案制度の方向性 |
| 3.2 | 研究開発から見た理想的な社内提案制度 |
| 第3節 | 2030夢プロジェクトの仕掛けとその進め方 |
| 1. | 2030年の意味 |
| 2. | 全員参加型プロジェクトの必要性 |
| 3. | プロジェクトの具体的な進め方 |
| 3.1 | 夢の収集 |
| 3.2 | 夢の分類（要素技術抽出） |
| 3.3 | 目標分野の設定 |
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砂場のマネジメント、合宿等、研究者からアイディアがどんどん出る“提案の場”の設定 |
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| 第1節 | 『砂場のマネジメント』によるアイディア提案を促す“場”の設定 |
| 1. | 砂場マネジメントとは |
| 2. | 研究開発現場における砂場マネジメントとは |
| 2.1 | 外から丸見え |
| 2.2 | 誰でも出入り自由 |
| 2.3 | 自分の作りたいものを作る |
| 2.4 | 友達の遊んでいることが面白そうだと、一緒に遊び始める |
| 2.5 | 親は近くにいて、自由に遊ぶ子を見守っている |
| 2.6 | 親は暖かく見守り、たまに手をかけてあげる |
| 2.7 | 遊ぶのに大きなお金はかからない |
| 3. | 砂場マネジメントの実践例 |
| 3.1 | 事例企業の概要と背景 |
| 3.2 | 実践内容 |
| 3.3 | 実施結果 |
| 4. | 砂場マネジメントの運用ポイント |
| 第2節 | 協創合宿による新規研究開発テーマ創出の取り組み |
| 1. | はじめに「協創合宿」の狙い〜なぜ協創か？〜 |
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| 2. | 「協創合宿」のすすめ方 |
| 2.1 | デザイン思考を活用したプロセスの導入 |
| 2.2 | 協創合宿の概要 |
| 2.3 | 議論するテーマ領域設定 |
| 2.4 | 参画メンバーの人選、メンバー構成 |
| 2.5 | ファシリテーターの役割 |
| 2.6 | 外部有識者の招聘 |
| 2.7 | 会議室の選択について |
| 3. | 「協創合宿」の今後の方向性 |
| 第3節 | 研究テーマ創出の場の設定とイノベーションを起こす組織作り |
| 1. | イノベーションを起こすために |
| 1.1 | インベンションからイノベーション |
| 1.2 | イノベーションの時間軸 |
| 2. | イノベーションを起こす組織作り |
| 2.1 | イノベーションの阻害要因 |
| 2.2 | 事業横断的な組織によるテーマ創出 |
| 2.3 | 公募組織によるテーマ創出 |
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ボトムアップ研究テーマの評価とテーマアップの仕掛け |
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| 第1節 | ボトムアップ研究開発テーマの創出と評価及び育成、その難しい課題 |
| 1. | 対象とする「研究開発テーマ」の性格 |
| 2. | 研究開発テーマの創出を半世紀前に想像された新商品から考えてみる |
| 3. | 新規テーマ創出とその取り組み（新事業開発）の課題と問題点 |
| 4. | 創出された研究開発テーマの性質と選定の評価 |
| 5. | 創出されたテーマの進め方（進捗度評価）とその育成について（テーマの運営） |
| 6. | 但し、その難しい課題 |
| 第2節 | ボトムアップ研究テーマの評価とテーマ化の仕掛け |
| 1. | ホンダにおけるボトムアップテーマ化の事例 |
| 2. | サムスンにおけるボトムアップテーマ化の事例 |
| 3. | ボトムアップテーマに対する技術経営の重要性 |
| 第3節 | ボトムアップによる研究、開発テーマの抽出と選定について |
| 1. | テーマ抽出の過程 |
| 1.1 | 既存の商品、技術開発の延長線上もしくは応用展開を行う場合 |
| 1.2 | 新たに商品開発や技術開発、更には事業開発を考える場合 |
| 2. | テーマの選定へ |
| 第4節 | 研究開発テーマの社内公募とその選考基準 |
| 1. | 社内公募の意義 |
| 1.1 | 研究テーマに対する意義 |
| 1.2 | 社員への効果 |
| 2. | 公募の流れ |
| 2.1 | 募集：テーマへの制約 |
| 2.2 | 提案の記載事項 |
| 2.2.1 | 誰のどんなことを解消できるのか |
| 2.2.2 | 目標 |
| 2.2.3 | 方法 |
| 2.2.4 | 人員と予算 |
| 2.2.5 | スケジュール |
| 2.2.6 | 現状のビジネスとの関係 |
| 2.3 | 一次スクリーニング |
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| 2.4 | 二次審査 |
| 2.5 | コーチング |
| 2.6 | 最終審査 |
| 3. | 選考基準 |
| 3.1 | テーマの新規性 |
| 3.2 | 技術的優位性 |
| 3.3 | 市場 |
| 3.4 | これまでのビジネスとの整合性 |
| 3.5 | 成功する確率 |
| 3.6 | 開発コスト |
| 第5節 | MCフードスペシャリティーズ(株)における研究開発テーマ創出の仕組みと仕掛け |
| 1. | 会社概要 |
| 2. | 食品開発研究所の組織 |
| 3. | 研究開発の理念 |
| 4. | 開発プロセスの構築 |
| 5. | 新製品の開発 |
| 6. | 研究員の業務 |
| 6.1 | 業務の中身 |
| 6.2 | 緊急性と重要性 |
| 6.3 | 研究員のタイプと業務 |
| 6.4 | 研究員を支える上司の役割 |
| 7. | 研究と開発 |
| 7.1 | 研究 |
| 7.1.1 | 研究の開始 |
| 7.1.2 | 研究の遂行 |
| 7.1.3 | 研究の終了 |
| 7.1.4 | 研究の期間 |
| 7.2 | 開発 |
| 8. | 研究開発テーマの創出の仕組み |
| 8.1 | テーマ提案制度 |
| 8.2 | アイデアステージ |
| 8.3 | 市場・顧客ニーズからの研究開発テーマ提案 |
| 9. | 制度・仕組みの見直し，組織的な対応の検討 |
| 9.1 | NB製品開発プロセスの見直し |
| 9.2 | 中長期テーマを検討するグループの創設 |
| 9.3 | 風土改革プロジェクトの実施 |
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ボトムアップ研究のボトルネックと解決策（Q&A） |
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| 第1節 | 思いつきのようなテーマしかなく、殆ど採用できない |
| 1. | 新企画を考えるパターン |
| 1.1 | 3つのパターン |
| 1.1.1 | 正常進化型 |
| 1.1.2 | 追加投入型 |
| 1.1.3 | 新規投入型 |
| 1.2 | アイデア検討で陥りやすい事象 |
| 1.2.1 | 既存品のイメージが強い |
| 1.2.2 | 他社商品のベンチマーク |
| 1.2.3 | 生産設備や技術での限界 |
| 2. | 新企画のプロジェクト運営 |
| 2.1 | プロジェクト活動の留意点 |
| 2.1.1 | 商品性の追求 |
| 2.1.2 | 高い目標の追求 |
| 2.1.3 | シビアな判断 |
| 第2節 | 何度かテーマ提案が却下されると逆にモチベーションの低下を招いてしまう |
| 1. | なぜ却下されるのか？ |
| 2. | なぜ却下するのか？ |
| 3. | 新領域のテーマ提案 |
| 4. | なぜ提案者はプレゼンテーションが下手なのか？ |
| 5. | プレゼンテーションのスライド枚数が多過ぎる |
| 6. | 提案者のプレゼンテーションスキルを上げる秘訣 |
| 7. | 何度も却下されたテーマ提案に対しては？ |
| 8. | なぜ何度も却下されることでモチベーションが下がるのか？ |
| 9. | どうしてもダメな提案 |
| 10. | 後始末が肝心 |
| 11. | 敗者復活戦は必ずある |
| 第3節 | テーマ提案において小粒のテーマしか上がってこない |
| 1. | 将来投資テーマを見出す手法 |
| 1.1 | テーマ抽出 |
| 1.2 | 魅力度の向上 |
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| 1.3 | 適社度の向上 |
| 2. | 中長期テーマの考え方 |
| 第4節 | アングラ研究をしていたようだがいつのまにか消滅していた |
| 1. | アングラ研究の消滅要因 |
| 2. | 研究を成功させる支援体制 |
| 3. | アングラ研究とマネージメントの役割 |
| 4. | 開花しないアングラ研究の除草 |
| 第5節 | 研究・開発を進める基本テーマを創出する考え方 |
| 1. | 根本 |
| 1.1 | 意義は？ |
| 1.2 | 戦略 |
| 2. | ポイント |
| 2.1 | 一流の戦略より、普通の実行。トップは現場に行け |
| 2.2 | 戦術 |
| 2.3 | ミスを犯していない部下がいたら、それは何もしていない人 |
| 2.4 | 感謝の念をもって |
| 3. | 実例 |
| 3.1 | コンセプトシート |
| 3.2 | 海外 |
| 4. | 再びポイント |
| 4.1 | うがいをしよう。 |
| 4.2 | 問題解決と問題想起 |
| 4.3 | 目標地 |
| 第6節 | マンネリを打破するには？だんだん提案件数が減少してしまう |
| 1. | 提案制度の目的はスパイラルアップではなく未知ニーズの発掘である |
| 2. | 雇用環境の変化と提案制度 |
| 3. | 提案はノウハウの提供である |
| 4. | ノウハウ提案のボトムアップ |
| 5. | 提案制度における評価方法は確立されているか |
| 6. | あるべき提案制度とは |
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